华为：做一家快乐公司

     这是我给《北大商业评论》6月期写的一篇稿子的题目。前两天有媒体报道，华为又有一名员工突然在出租屋内去世，具体原因不明。这也使得我想起了我前一段时间写这篇稿子时想到的问题：作为一名职场人士，我们快乐吗？如果我们不快乐，甚至非常痛苦，我们为什么还要努力工作呢？

很多人会说当然要努力工作呀，因为我要养家糊口呀，我要供楼供车养孩子呀，不工作哪里有Money呀。根据我前一段时间采访一些IT公司的经验，有这种想法的人估计是80前的居多，我们这些60年代、70年代出生的人背负了太多的包袱，我们好像从小就不是很快乐——先是物质匮乏，吃不上什么好东西，穿不上好衣服，上小学后还要省吃俭用，上中学的时候又赶上了整个社会体制的大变革，从计划经济到有计划的市场经济，然后到彻底的市场经济。

我们在巨大的变化面前不知所措。记得我刚上大学的时候正赶上东欧变革、苏联解体，我给我的同桌，上了武汉大学的高才生写信，说我看不明白这个社会了。我的同桌他是一位坚定的“共产主义者”，他坚持说整个社会还会翻过来，苏联还会重新“组装”起来，现在看起来真是很可笑的事情。我们一直担心各种各样的事情，所以我们一直不快乐。工作之后，我们又为了保住自己的位子而争权夺利，我们还是不快乐。

说了半天，这个跟华为又有什么关系呢？我其实想说的是，像华为这样的“不快乐公司”真实地反映了过去20年中国经济的大发展，反映了中国制造业由弱变强，最终占领国际市场的真实历程。不知道大家注意到了没有，凡是在这个时期脱颖而出的中国企业，他们身上无不流淌着与华为类似的文化基因。不管是联想的斯巴达克斯方阵，还是海尔的人单合一，都是把企业当作军队来管理，强调严格的纪律，强调业绩导向，强调服从和执行。

在华为，这种军队式的管理尤其明显。例如，工作期间员工不能收发无关的电子邮件，不得使用任何与工作无关的软件。虽然这些措施有利于提高工作的效率，却也严重限制了员工的主观能动性，使得员工只是机械地完成分内的工作，对工作没有任何的激情，表现出来的结果就是不快乐。

在过去20年的时间里，中国企业在追赶国际先进水平的过程中，更多地采用了一种强制性的、紧绷的企业文化，其实也是一种较为合理的选择，这也许就是我们这一代人的宿命吧。

但是，更年轻的几代人，80后，甚至90后，他们会认同这种“不快乐文化”吗？显然不认同，因为他们从小就是在快乐中长大的呀，至少比我们那个时候要快乐很多。不认同却又要工作怎么办？只能是越来越郁闷，到最后想不开，就有可能出事情。

那么，华为做好了管理80后员工的准备了吗？我个人觉得还没有。从最近任老板的一些讲话可以看出来：

“近期有些员工自杀，我心里是很沉重的，也很理解他们，因为从99年到2007年，其实我个人就有多次有感觉活不下去的经历，我跟他们是同类，所以我才有这么多感触。但是我有一个最大的优点，我开放，我讲出来。我知道自己是病，难受得很，实在受不了的时候，我会往外打电话，诉说自己的心里感受，没有一个人会劝你自杀的。我以前不知道这是病，也不知道这个能治，后来就治好了。我记得郭平在美国跟我谈心的时候说：“老板，你要找一些无聊的事情来干”。所谓无聊的事情就是瞎聊瞎侃，把精神岔开，慢慢就不会想这件事，可能病也就好了。后来我写了一篇文章，到北京景山公园去看看唱歌啊，到云南丽江看少数民族对歌啊，到热闹的地方去哄一哄、闹一闹啊，可能人就释放，就会好一点。”

去景山就能解决快乐的问题吗？去丽江能解决吗？我个人认为还是解决不了。任老板讲话的本质还是让员工们改变个性，适应华为的文化，从而在“斗争”中快乐起来？俗话说“江山易改，本性难移”，要改变人的个性其实是挺难的，除非在一个几乎完全封闭的环境之中，比如军队，或者企业文化先进，比如马克思主义。但是，对于80后来说，这两个条件显然都不具备，而在条件不具备的情况下让他们接受如此高强度的工作，我不是说80后生性脆弱，而是说在他们的价值观中不值得为了钱而牺牲自己的健康。另一个原因就是这种自上而下的严密组织体系建立起来之后，创造性的劳动就很少了，天天做一些重复性很高的劳动，也就是“知识工人”，他们也会觉得很烦。

也有人说，华为人虽然不快乐，华为不是照样发展得很好嘛。这个我承认，如果华为还想像以前那样发展，一辈子只做个跟随者，跟在爱立信和思科的屁股后面跑，这种来自制造业的管理方式是完全行之有效的。问题是，华为已经逼近领导者的位置了。在吴建国和我合著的《华为的世界》http://blog.sina.com.cn/s/blog_48a3708e0100069y.html当中已经有了这方面的论述：

“但是，对于华为等走在前列的中国公司，他们正在从依靠低成本、快速响应求生的制造型企业，转变成为提供端到端解决方案的创新型企业。这又是一个痛苦的转变过程，因为它不仅仅意味着公司组织架构、运营模式等方面的转变，也意味着公司文化的彻底转变。

华为所关注的电信网络可以分为基础网和业务网两个基本层面。华为目前的产品如光传输、宽带交换、移动通信等网络产品都属于基础网，而智能网、OSS（运营支撑系统）等属于业务网。由于客户前期投资的过剩以及网络更新换代速度的减慢，基础网络的建设短期内很难有大的增长，包括华为在内的许多基础网络设备的厂家都将面临利润减少和价格竞争日趋激烈的局面，虽然由于华为目前的成本较低，在与国际企业的竞争中也会有很大的机会，但是从长远看，这种机会不会给华为的持续成长带来长期的贡献。

从另一方面来看，电信业务网的发展却还有很大的空间，而像爱立信这样的世界级企业已经率先完成了向业务网的转型——比运营商更懂业务的他们已经开始帮助运营商打理业务了。2005年12月，爱立信与和记黄埔旗下的3公司签下了总价值18.7亿美元的合同，爱立信将为3公司管理英国的移动通信网络，这份合同也是目前电信行业内数额最大的管理服务合同之一。在此之前，爱立信已经与3公司在意大利和澳大利亚签署了类似的服务外包合同，并一共在全球负责为40多家运营商管理其电信网络。爱立信CEO思文凯表示，管理服务已经成为一种全球潮流，它可以提升运营商的市场竞争力，爱立信正在挖掘其中的金矿。

因此，电信设备行业的商业模式正在发生急剧的变化，其中第一个层次的公司依靠产品的性价比取胜，华为基本上属于此类；第二个层次的公司已经能够为客户提供集成和综合解决方案，包括Turn key（交钥匙）工程，华为正在向这个方向努力；而第三个层次的公司已经能够为客户提供整个运营层面的咨询服务，例如爱立信为英国3公司管理3G网络。

第三个层次的公司实际上已经不再是一家制造产品的公司，而是蜕变成了出售业务知识的服务型公司。而要完成这种蜕变，需要在组织结构上进行调整，例如爱立信和思科等公司正在致力于建设更加扁平化的组织架构和决策机制；更需要创新的企业文化和创新的人力资源，通过建立学习型组织来实现内部的知识共享和传播。”

因此，要适应向服务型公司的转变，向价值链高端挺进，华为就必须变得更加开放，鼓励员工各种不同的奇思妙想，就像Google鼓励员工拿出20%的工作时间从事与本职工作无关的研究项目，并在此基础上诞生了“云计算”等即将改变未来产业格局的新项目。正是由于公司内部活跃的气氛和开放的环境，员工们能够感受到非常大的自由度，能够实现自己的很多构想，从而也提升了员工对于公司的满意度；因此，在这种类型公司中工作的员工能够感觉到更多的快乐。

从目前来看，我觉得华为还没有从人力资源和企业文化上对旧有的体制进行彻底改革的计划，还是“穿新鞋走老路”。因此，要成为一家世界领先级的电信解决方案供应商而不是设备商，华为虽然具备了“硬实力”，但是在“软实力”上还相差较远。其实，我们的国家不也是这样？

那么，有什么好办法呢？从华为内部来改非常困难，因为华为原来的文化烙印实在太深了，以至于大多数华为人陷入其中不能自拔；这一点，从我跟还在华为内部的朋友、刚从华为出来的朋友、出来好几年的朋友、华为合资公司的朋友交流的时候就表现得非常明显。当我还没有去见一位华为内部员工的时候，我都能在脑子里“模拟”出他说话的神态和表情，这真是一件有趣的事情。

我曾经还写过一篇文章《任正非：可以特立，不可独行》http://tech.163.com/08/0415/14/49J0S6S100092L71.html　，我个人认为，华为过去20年的成功得益于中国发展的大环境，也得益于有一个非常卓越的领导者，还得益于有一套成功的战略，而支撑这些的就是华为的文化。但是，时移世易，这些可能都会成为阻碍华为未来发展的绊脚石，过去的成功经验可能会成为未来失败的原因，就像摩托罗拉、西门子通信这么历史悠久的公司也都由于过于沉溺于过去的成功而陷入了失败的泥潭，华为难道天生就具备免疫力吗？华为原有文化的惯性如此之强，有可能会将华为拉向一个与它设定的完全相反的方向。在我最近出版的电信商战小说《狼战》当中就描写了一家狼性企业从创业到失败的过程。我个人认为，狼性文化在过去特定的年代成功了，并不代表它就会持续成功。

在这种情况下，局部的、来自外部的革新也许能够收到事半功倍的效果。近年来，华为正在不断地将产品线分拆出去，从数通到TD-SCDMA，到如今的手机和业务与软件，主要原因还是与外部合作伙伴建立战略伙伴关系，寻求外部力量将这些非核心业务做大。但是，我觉得分拆还可以达到另外一个方面的作用，也就是吸收合作伙伴们企业文化中好的一方面，最后改造整个大华为的企业文化。通过我这些年与华为3Com和H3C打交道的结果，感觉到虽然人还是华为那些人，但是出来之后他们的企业文化包括人员的气质都在发生变化，当然，现在H3C也不姓华为了。业务和软件这条产品线本来就是偏服务性质的，如果能够引入像IBM这样的服务业巨头，将是一个非常理想的结果。

因此，华为需要一次大规模的分拆，通过引入服务型的国际领先企业作为合作伙伴，吸取他们的宝贵经验和企业文化，然后将这些经过熏陶的合资公司员工再派回华为担当更加重要的职位，从而彻底改造华为目前已经比较僵化的企业文化。也许这样之后，华为还能再上一个台阶。

正所谓“爱之愈深，责之于痛”，我跟踪采访华为好几年了，也有很深的华为情结，我希望这家公司能够成为中国的骄傲，所以更希望它能看到自身的不足，成为更伟大的公司，我也衷心希望每一位华为人都能够快乐起来。过去在清华看到过一句话，“为祖国健康工作五十年”，如今我还要加上一句，“为祖国快乐工作五十年”。