黄宏生狱中发动创维“瘦身自救” 将裁员20%

     “一群群美丽的羚羊不断被凶猛的狮子吃掉之后，苟延残喘的同伴变得惶惶不可终日，结局是跑得越来越快的羚羊活下来了，跑得慢或者三心二意的羚羊则被狮子吃光了。”

     这段饱含忧虑的文字描述的是中国彩电业的现状，而作者是正在香港狱中服刑的创维集团创始人黄宏生。

     因香港廉政公署“虎山行”事件而入狱的黄宏生一直密切关心创维的发展，每个月，他都给创维董事会写一封信。

     2007年7月，创维数码（0751.HK）发布2006/2007财报（2006年4月-2007年4月），净利润为1.28亿港元，同比下降40.74%。最近，长虹、TCL多媒体等彩电企业发布的今年三季度财报显示，若非投资股市，其彩电业务均为亏损。

     狱中的黄宏生再也坐不住了。10月，他给创维董事局写了上述那封信。他在信中痛斥：“最善跑的羚羊也会生病的，从病症看来，创维俨如国有企业的官僚机构，一些地方人员严重过剩，成本失控；而在精神上似乎也失去了以往那种非赢不可的斗志。”

     黄宏生要求创维“瘦身自救”，具体目标是，2007-2008财年（2007年4月-2008年4月）成本费用下降4亿港元，并且从省出的这4亿中拿出一半来激励有功的管理层和员工。

     激励与戒律

     据记者了解，创维董事会已经决定大规模裁汰效率低下的员工，人数可能达到15%-20%。创维集团目前共有3万名员工。

     于2006年7月正式服刑的黄宏生，从未放弃对创维战略制定和核心管理层调整的把控。几乎每月，创维董事局主席张学斌都要前往香港向黄宏生汇报工作，而黄宏生的妻子林卫平则一直代行其在董事局的职责。今年4月创维管理层的新老交替，以及前TTE执行董事长胡秋生加盟创维均由黄宏生直接决定。

     2006年下半年开始，曾经占据国内平板电视市场80%以上的国产品牌，在外资平板发起的价格冲击下纷纷丢盔弃甲，到今年7月占有率已降至50%以下。创维数码2006-2007财年的净利润也出现了40%左右的下滑。

     从今年4月开始的新财年中，创维数码新管理层提出用“加速度”战略来适应平板电视的“摩尔效应”，然而半年过去了并不奏效。据记者了解，其利润只有小幅上升，而去年发展良好的手机业务又出现了大幅下滑。

     “IT技术的摩尔效应已经颠覆了所有产业的游戏规则，今年丰衣足食明天就忽然没饭吃了。”黄宏生的信中指出，“全球化的世界商战则让跨国企业毫无障碍地闯入炎黄子孙的平静家园，而创维的进步因无法跟上产业环境变化的速度而落伍了，我们一定要进行一场‘瘦身自救’的革命。”

     事实上，在2006年底给创维数码董事局的3封信中，黄宏生就对创维开始出现的营销和管理费用大幅上升表示了担忧。

     “激励与戒律是企业生存的生存法则。”黄宏生在信中说，“我们首先要削减大量的冗员，砍去急剧增长的成本拖累，我们称之为戒律自新；第二要重新燃起创维每个人心中的激情，让引擎的动力化为经营效益的‘加速度’，处于成本中心的创维人则成为削减成本的‘快刀手’。”

     自称“向联想和韦尔奇学习”

     创维内部有关人士表示，裁员计划正在进行，可能主要集中在销售、采购和行政部门，而研发部门员工则可能再强化。

     据记者了解，创维内部人人自危，大家都在学习一本书，名字叫《砍掉成本》，这正是黄宏生在狱中勤奋研读之书。

     黄宏生以“微利时代，戒律求生”来解释裁员的决定。他还举出了联想在并购IBM后的例子。联想集团刚刚公布的2007财年第二季度报告显示，其当期净利润达到1.05亿美元，比第一季度的5.23亿港元又有大幅增长。

     在黄宏生看来，联想创造了“不可想象的奇迹”，其突破就在于年年大幅裁减人员，省出的费用就是可观的利润，因此，创维最有效的盈利措施就是大幅砍掉人员和费用，因为销售价格在摩尔效应下越来越低，创维无法改变行业现状，就只有改变自己。

     黄宏生还引用《砍掉成本》一书中的说法：三个员工只有一个是创造价值的，而且一个员工的成本其实是其工资的5倍，这还没有计入表现不佳员工制造的负面价值，因而大幅精减人员吧！

     在黄宏生看来，GE的前CEO杰克·韦尔奇最成功之处就是在GE步履艰难时将员工总数从45万减少到了25万人，“一个组织如果不能及时清除那些效率低下的员工，最后一定是同归于尽。”

     然而对于裁减员工的参考标准，黄宏生表示“人人头上一把刀”，要像海尔那样给每位员工确定明确目标，而且是量化的数字，还要给每位员工设置“恐怖的电网”，即设定员工的最低绩效要求。此外，对于采购环节的漏洞创维要及时补上。

     空前的奖励

     在裁汰冗员的同时，黄宏生还提出了重奖员工的建议，即在2007-2008财年保持销售收入和毛利与06/07年度持平的情况下，希望能节省出4亿元的费用，并拿出其中50%用于奖励有功高管和员工，让大家过一个肥年。

     这将是创维集团历史上最大额度的一次年度奖励。黄宏生从2001年开始拿出部分股权奖励核心管理层，创维集团董事局主席张学斌就获得了超过2300万元的期权。然而随着2004年“虎山行”事件的发生，创维股价跌幅至今仍在50%以上，期权激励的作用大大降低。

     与此同时，创维集团一直对旗下子公司按照年度业绩考核进行年终激励，部分做得好的子公司负责人从2002年开始每年都能获得超过百万元的年终激励。然而经营情况的恶化，这种激励方法的作用也在减弱。

     今年，创维集团开始在以机顶盒为主业的创维数字技术有限公司等子公司实行管理层持股的试点。今年9月20日，创维数码公告将把创维数字技术12%的股权卖给该公司40位高管，而且为数字技术公司分拆上市创造条件。

     然而这引起了占创维数码销售收入92%的创维—RGB彩电事业部员工的军心动荡。创维中国营销中心有关人士表示，数字技术公司很多高管都是从彩电部门出去的，而且之前业绩表现并不好，如今通过管理层持股很快身家暴涨，彩电事业部的很多员工出现了心理波动。

     此次黄宏生提出的奖励政策显然将对彩电事业部有很大偏向性，而且奖励规模也将是空前的。黄宏生甚至表示，“要设计好各个层面员工的工资和福利，宁可大幅度减员也要把各个岗位的工资定在高于行业的水平上。”

     他还特别指出，创维必须将奖金制度、分红制度和股份权收益体制细分到各级关键岗位身上，并以一纸协议将真正的人才锁住。

     一向“抠门”的黄宏生这次“大方”了一把，但在谈到奖励的具体形式时，他还指出奖励员工的方式要多种多样，要个性化，并非只有金钱挂帅，还包括用员工的名字来命名新技术、推出幕后英雄奖等。

     在“大棒”加“胡萝卜”的“激励与戒律”新政下，黄宏生希望创维能创造奇迹，走出行业低谷。