国美电器：优也黄光裕,忧也黄光裕

·国美电器：优也黄光裕,忧也黄光裕
　　国美电器20年发展成为中国家电零售连锁的绝对老大，和掌门人黄光裕的个人优秀素质有着密不可分的联系
　　

　　2007年是国美的20岁生日，在这20年的风风雨雨的发展历程中，国美有许多成功的经验，当然也有不少惨痛的教训，我们有必要对其进行深刻的总结，为国美进一步的健康发展提供一些建设性的建议，更重要的是，为中国的连锁企业提供一些借鉴，少走弯路，同时，牢记国美的教训，以免重蹈覆辙。

　　1986年，17岁的黄光裕(那时他还叫黄俊烈)跟着哥哥黄俊钦，揣着在内蒙古攒下的4000元，然后又借了3万元，在北京前门的珠市口东大街420号盘下了一个100平方米的名叫“国美”的门面，那是一座二层小楼，先卖服装，后来改卖进口电器。

　　1987年1月1日，从第一家“国美电器店”正式挂牌至1995年年底，国美电器商城从一家变成了10家；到2004年底，国美电器已在全国及香港和东南亚地区，拥有了190个门店；2006年达到587家，门店总营业面积约为222万平方米。2007年上半年在全国范围内的门店数量已经增至654家，营运利润8.94亿元人民币。

优也黄光裕
　　在20年中，国美为何能取得如此骄人的业绩，这与国美的掌门人黄光裕先生的个人素质有绝对的关系，他的优秀素质主要表现在以下五个方面：

　　1．黄光裕是一个极其强势的领导人。在上世纪80年代这样一个特殊的社会环境中，企业要想获得成功，必须要有一个极其强势的领导人，在他的领导下，企业内部几乎没有民主可言。黄光裕就是这样一个了不起的领导人，他头脑清醒，善于捕捉市场机会，独断专行，企业中的任何人都不得反对他。

　　2．选择电器行业作为国美的宏图大业。位于前门珠市口的“国美电器店”的前身是“国美服装店”，但是服装生意并没有预期那样红火。黄光裕自言不太懂服装，因为服装有款式、面料、质地、规格、季节等各种差异，变化很多，潮流更新快，更重要的是，他认识到自己根本没有兴趣去学这些知识。他的兴趣是在观察，为什么他的邻居的家电生意比他好，他在学习人家是如何做电器生意的。黄光裕善于剖析自己，认真分析自己的优劣势，扬长避短，最后选择最能发挥自己长处的电器行业作为国美的宏图大业。

　　3．在上世纪80年代末就采取了差别化竞争策略。在凭票供应的卖方市场，绝大多数国有商家采用“抬高售价、大量批发，以图厚利”的经营方式，但是，黄光裕却反其道而行之，决定走“坚持零售，薄利多销”的发展之路。黄光裕拥有原始生意人的精明，再加上他的审时度势，居然在那个时代就采取了差别化的竞争策略，使得国美走上了快速的发展道路。

　　4．在计划经济时代就拥有了市场经济的理念。当国营商店对于广告的认识还停留在“卖不动的商品才需要广告”的经营理念时，黄光裕第一个想到利用《北京晚报》中缝打起“买电器，到国美”的标语，每周刊登电器的零售价格。为了避免“消费者看了广告也不知到何处买产品”的情况发生，黄光裕说服那些用美金做产品形象广告的外国厂家与国美合作打广告，既让厂家广告开支得以减少，又让消费者“看得到买得到”；进而黄光裕又向厂家要求，赠予国美一些样品作展示，并开设相应的产品专柜，使顾客能看、能摸，现场就能买到。经营理念领先并符合时代的发展趋势是任何一个企业发展的关键所在。当大家还停留在计划经济的经营理念时，黄光裕已经拥有了市场经济的经营理念，并用以指导企业的行为，在国美后来的发展中，黄光裕的经营理念一直领先于国内绝大部分企业家，终于造就了一个国美王国。

　　5．上世纪90年代初就有了强烈的品牌意识。1993年，黄光裕将北京的几家门店“国豪”、“亚华”、“恒基”等，统一为“国美”，拥有了自己的品牌。此举为国美今后的扩张奠定了基础，黄光裕可谓是国内企业家中最早有“品牌意识”者之一。

　　1996年下半年，以长虹、海尔等为首的国内家电企业崛起，国产家电品牌发展势头势不可挡。黄光裕感受到中国家电制造业所具备的特有优势以及所带来的巨大潜力，他迅速地将产品结构由先前单纯经营进口商品转向经营国内品牌，几乎在一夜之间，所有国产品牌都稳稳地站在了国美的展示台上。国美的每一步跃进都体现了黄光裕敢于创新的思路。他最早尝试新的供销模式，脱离中间商，而与厂家直接接触；他最早在媒体投放广告；他最早开设了连锁店；他最早尝试跨地域发展，自国美创立后的20年间，通过一系列的创新，黄光裕将连锁业态的有关内容都做了尝试，这种尝试的成功，为自己积累了大量的财富。

忧也黄光裕

　　黄光裕的优秀素质造就了国美王国，同时也造就了一个中国的首富。但是，按照辩证法的观点，世界上的任何事物都不是十全十美的，黄光裕是人不是神，在他的身上必定有一些缺点，而正是这些缺点铸就了国美发展中两个主要的教训，即决策和人才。

　　1．决策的问题。黄光裕在国美有着足够的权威，他是这个“国美帝国”的君王。他的亲信之一，也是他亲妹夫的张志铭在黄的办公室里低眉顺眼像个小媳妇，其他员工在谈到黄时，更是连大气也不敢出。最可怕的是，每次总裁会后，在没有最终领会黄的意思之前，五大运营总监们不是当面询问或请示黄光裕，而是会后互相打电话，猜测黄的意思，“两个人的猜测基本相同，大家才敢执行，否则再打电话，听听第三个人的猜测。”这种文化带来的一大弊端是：高层们关注“政治”多过关注“业绩”，他们想的是如何让黄光裕对自己满意，而不是凭业绩做“官”。

　　“黄光裕是一个行动快速的人，有想法马上做，发现不对马上改。做得好，马上赏，做不好，马上罚。”一位在国美工作多年的人告诉记者。黄光裕自己也承认说：“我是要求速度的，尽快实施，我不会说花三个月来谋划，把这个规划书标点符号我都给它改清楚了，然后再去做这件事情，我不会。我是边实施边修正。只要有三分把握的事，我就敢去做。”黄光裕对于这种变革持肯定态度，但是在他的下属们看来，这种变革过于随意，每一次变革之前都没有经过充分论证，也没有岗位责任的重新设置，更没有业务流程的重新设计，所以每一次变动都会带来很长时间的混乱。在这种频繁的组织调整中，很多员工离开了国美，包括原总经理何炬这样的高层。这种随意的人事调整，不考虑你个人意愿的做法，作为一个有尊严要求的人，会觉得自己毫无尊严可言，这是难以忍受的。

　　中国的传统文化对中国企业的决策行为产生重大影响，因为，中国企业的最高领导的决策方式深受传统的君臣关系的影响。传统的君臣关系的总原则是“惠忠”，就是说做君主的要实行仁政，要有恩惠加于辅臣，同时做辅臣的一定要忠诚，要以诚心奉事君主。在这一传统思想的影响下，黄光裕显然把自己看成是企业的君主，在做决策时就要求下属执行“惠忠”的原则，这一原则就彻底违背了科学决策程序，因此，一旦重大决策有严重的问题，有可能导致企业走向衰亡。

　　2．人才的问题。黄光裕的许多家属在公司担任高层管理工作。黄光裕的妻子杜鹃管理着香港国美，他的妹妹黄秀虹为华东区总经理，二妹夫张志铭是多个机构的负责人，他的母亲管理着国美投资公司，他的父亲有时也来公司做一些事情，这是一个十足的家族企业管理模式。

　　黄光裕的人才观是国美发展的败笔，国美今后的发展最紧缺的资源是高素质的人才。所谓人才就是具有高知识、高智慧、高技能、高品德，并能进行创造性劳动，对社会和对企业都有所贡献的人，他们是人力资源中的优秀部分。这种人才资源利用的好坏有两个方面的影响因素：一是人才资源的好坏是决定创新项目成功与否的重要因素；二是光有好的人才还不行，企业还必须建设一系列的外在环境，即有助于人才充分发挥其才能的机制和环境。对于人才资源的有效利用，这两方面的因素必须同时具备。

　　人力资源开发就是要发现、使用和培养创造性的人才，充分发挥人力资源在企业发展中的特殊作用，才能形成有效的人力资源的投入。正是由于这种特殊性，国美应更加重视人才战略，不仅要重视人才的占有，更要重视人才才能的发挥。所以，国美要加强高素质人才的引进、开发和培训，同时要加强高素质人才的使用和管理。

　　不过，黄光裕已经意识到了这方面的问题，他引进了美国华平基金，更希望能够得到他们先进的管理方法和企业管理层面的帮助。国美在香港开店使黄光裕受益匪浅，他清楚地认识到，国美的服务水平、对信息和知识的利用水平等，与香港的同行有巨大的差距。国美的未来，还有有待于黄光裕继续与时俱进。